不一样的IT生态思维

中国ISV伙伴心声之善用资本杠杆意识

上次谈到ISV的平台之惑。本期让我们聊聊ISV的资本之选。

事实上,企业在发展到一定阶段后,进入资本市场是必然的选择。但对于国内ISV而言,在成功完成上市,获得资金之后,如何更好的运用这些资金,实现自身的跨越式增长,似乎还是一个不小的挑战.

特别是在融资之后的并购上,国内ISV的并购效果往往与预期的有不小的差距,很多并购不仅未能实现1+1大于2的效应,反而对企业的发展带来了损害

那么,如何才能降低这种并购的风险,并使得并购的效果最大化呢?

维端网在采访中了解到,在并购之前,必须解决三个问题,才能够使并购的风险降到最低。

一是要明白并购的项目与公司总体发展战略之间的关系,并购是否符合司的整体发展战略。如果公司并没有清晰的战略,那么并购就会十分危险。

“这时做一两个并购可能不会有太大问题,但如果完成多个并购之后,就会出现大问题。因为没有统一的战略作为指导,这些并购的对象很有可能会出现各自为战,无法统一的状况。”某ISV方案商如是说。

二是要评估企业母体自身的接受能力。这里所说的接受能力,包括组织的变革能力、文化的包容能力、企业的协作能力等。特别是文化的包容能力,往往会成为影响并购效果的重要因素。

由于文化不同,并购之后,文化之间的冲突必须重视,尤其反映在国内品牌与国际品牌之间的收购、中高端品牌间的收购。这种情况下,将自己的文化强加给差异性较大的企业,会造成并购后的人员流失、管理混乱、执行力下降等非常不利的因素。

这就要求企业母体必须要有很好的文化包容能力,能够将并购对象的文化融合在企业之中。如果企业母体本身的文化是十分钢性的,那么在做并购时就必须使并购对象独立在母体之外。但这种情况也不能进行多个并购,否则多个并购对象的独立运作,会给企业的管理带来巨大的风险。

第三点则是通过对并购目标的深入了解,选择合适的并购对象。有很多人认为,对并购目标的了解就是为了得到一个合适的并购价格,但事实上并非如此。分析业内的并购案例,可以发现,其实价格并不是决定并购成功与否的主要因素和风险。而这里所说的深入了解是对并购对象的全方位的调查和分析,例如行业地位、发展前景、人员素质、管理团队的心态等。

而在维端网看来,企业在收购的出发点十分重要,是为了企业长期发展的需求,还是为了短期利益的增长。

对于之前一些国内大ISV对细分领域的ISV所进行的频繁收购,其收购目的很单纯,即是为了在资本市场体现出自身业务的不断高速增长,但这种并购的出发点太功利了。

因为他们并没有考虑,企业能否消化这些并购是所带来的影响,这些并购的产品、价值导向、文化导向等会给企业带来怎样整合作用。而这往往会决定企业并购最终的成功或者失败。

对于细分领域的ISV和个体开发者而言,一场争夺之战悄然开始。

“现在无论是平台还是开发者,都在抢点占位,毕竟留给大家的时间并不多了。”虽然今年是平台开放的爆发期,但是由于前年和去年开发者已经开始跑马圈地,因此留给具有创新空间的小型ISV而言并不多。

有ISV表示,从现在开始之后的一年时间,将是留给开发者最后的黄金阶段,在此之后,整个的市场格局将基本趋于平衡稳定,那时就很难再有新的机会了。

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