不一样的IT生态思维

IT分销商成长中组织结构变化

IT分销商在成长过程中,产品线日益增多,人员日益庞大,组织结构也变得日益复杂。在本土逐步成长起来的分销商,其变化轨迹通常比较接近,组织结构的变化也同样如此。尽管他们成长到一定阶段,经历了上市等与社会资本结合的过程,但这只是加快了其规模扩张的步伐,并没有在组织结构上产生突变,但从国外“空降”进入国内市场的分销商则不同,其组织结构可能会尽快与总部接轨,从而会略显超前。

1、 总体变化轨迹 横向-纵向-矩阵
伴随着业务的丰富,分销商的组织结构大致呈现从直线职能制变动到事业部制和矩阵制的轨迹,并通常可概括为以下三个阶段:
A、 全国市场拓展期 按地区横向划分
在市场拓展初期,分销商在地方设立的机构通常以分公司的形式存在,因为分公司作为一个独立的利润中心,有很高的积极性和很强的业务拓展能力。神州数码从93年就开始在全国各地建立了分公司,这些分公司在成立之初被称为“拓荒牛”,对神州数码在北京以外的销售起到了很大的推进作用。分公司和总部的关系我们以佳杰为例:由总部统一进货,然后分摊到各分公司去,分公司按月上交总部一定指标的利润。
这个阶段企业以分公司为“单元”,通常没有统一的产品战略,没有统一的价格体系,没有统一的渠道管理。

B、 业务整合期 事业部垂直管理

当分公司发展到一定阶段,就会形成一个个“诸侯经济”,公司难以形成整体合力:首先,分公司把总部的产品加价卖给代理商,在某种意义上阻碍了当地代理的发展;其次,它们从自身的利益出发,“各家各打小算盘”,对总部的回款常常滞后,压款问题严重,例如1996年的时候,神州数码大多数分公司亏损,最好分公司才盈利200多万,但实际情况并非如此;此外,分公司贯彻执行总部的策略不利,甚至出现违反总部政策的现象,例如1997年佳杰发现分公司出现串货行为。
因此发展到一定阶段后,分销模式在分公司体制下难以实现,分公司变成销售服务平台,由利润中心变成“费用”中心。同时,纵向的事业部的划分被突出出来,事业部制订自己产品、销售战略及策略,区域平台的人员被一一划归各个事业部,执行总部的指令。
以神州数码来看,垂直化管理之后,极大地释放了当地的销售能量,各平台的营业额都得到了很高增长,外地平台销售比例从原来的30%扩张至70%。

C、 上下游再度扩张期 矩阵结构
由于事业部强调自上而下的统一,事业部之间难以沟通,当不同事业部面对同样的客户时,就会造成资源重置浪费;同时,由于事业部分割,整个公司似乎被分割成很多小公司,对待上游和下游方面,都难以形成合力。这时,需要将事业部适当“加宽”,并横向打通。因此神州数码的“通本”和佳杰分别于2002年和2003年做矩阵制改造。
英迈和它们不同,似乎“横空出世”,一下子就搭起了全国的构架,并在2001年就直接从简单的直线职能制变动到矩阵制结构。
三大分销商的变化轨迹可以为其它希望成长为超级分销商的公司借鉴,不过,不同的市场环境,可能会影响变化轨迹。

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