不一样的IT生态思维

维端简评:IT方案商的核心竞争力与资本杠杆

核心竞争力的缺乏已经成为制约中国IT方案商由大变强,迈向更高层次的瓶颈之一。

特别是当国内IT服务商规模扩大到千人规模左右,参与到全球市场竞争中,这种劣势更加明显。

“在本土市场,我们还可以依靠本地化优势,政府的支持以及和本地用户的关系来与国际服务商竞争。但如果到了全球市场,上述的这些优势都不复存在。而在核心竞争能力上,无论是管理、市场运营还是技术创新能力上,我们与国际服务商都有着十分明显的差距,根本不在一个竞争等级上。”某国内服务商如是分析道。

其实,很多国内IT方案商也看到了国内服务商在核心竞争能力方面的缺乏,特别是在产业链高端的竞争能力更是十分脆弱。

当然,核心竞争能力的打造是一个长期的系统工程,而国际领先的企业在这方面已经有几十年的积淀。国内服务商的发展历程不过二十年,可以说是刚刚进入成熟期,因此在核心竞争能力上的缺乏是必然的。而且,在企业将生存当作主要目的时,核心竞争能力的打造往往会被忽略,毕竟,在这方面需要大量的成本和投入。

“核心竞争能力的打造对于企业而言确实是一个非常大的成本支出,比如我们公司每年在研发方面的投入至少超过三千万,而在管理体系、市场运营体系建设方面的投入就更加巨大了。”某IT服务商说。

也正是这种巨大的成本投入使得一些国内IT服务商在谈到核心竞争能力的持续打造时都面露难色。不过,也有人对此却不以为然:这是领导人的眼光和思路问题。作为企业的领导者,必须要有长期战略的眼光和思路,否则企业即便现在很风光,但未来肯定会有十分大的隐藏风险,甚至有可能为自己的短视付出致命代价。

确实,成本并不能成为核心竞争能力缺乏的借口,而且,未来在面对全球化的市场竞争时,竞争对手也不会因为这个借口而手下留情。对于国内IT方案上而言,最现实的做法是有多少钱就办多少事,可以从小做起,一步一步的积累,聚沙成塔。例如把利润进行分解,其中70%用于现有业务的投入,20%用来做接下来三到五年的投入,10%则用于核心竞争力的打造。

”不是说你想不想做的事情,只要你还想发展,还想继续做大,那么就一定要把核心竞争力的打造为企业发展的重心“一位方案商如是说。

打造核心竞争力,也需要更好的运用资本杠杆。

企业在发展到一定阶段后,进入资本市场是必然的选择。但对于国内T服务商而言,上市也好,并购也罢。获得资金之后,如何更好的运用这些资金,实现自身的跨越式增长,似乎还是一个不小的挑战。

特别是在融资之后的并购上,国内方案商的并购效果往往与预期有不小的差距,很多并购不仅未能实现1+1大于2的效应,反而对企业的发展带来了损害。

那么,如何才能降低这种并购的风险,并使得并购的效果最大化呢?

维端网认为,在并购之前,必须解决三个问题,才能够使并购的风险降到最低

一是要明白并购的项目与公司总体发展战略之间的关系,并购是否符合公司的整体发展战略。如果公司并没有清晰的战略,那么并购就会十分危险。有时,做一两个并购可能不会有太大问题,但如果完成多个并购之后,就会出现大问题。因为没有统一的战略作为指导,这些并购的对象很有可能会出现各自为战,无法统一的状况。

二是要评估企业母体自身的接受能力。这里所说的接受能力,包括组织的变革能力、文化的包容能力、企业的协作能力等。特别是文化的包容能力,往往会成为影响并购效果的重要因素。由于文化不同,并购之后,文化之间的冲突必须重视,尤其反映在国内品牌与国际品牌之间的收购、中高端品牌间的收购。这种情况下,将自己的文化强加给差异性较大的企业,会造成并购后的人员流失、管理混乱、执行力下降等非常不利的因素。

这就要求企业母体必须要有很好的文化包容能力,能够将并购对象的文化融合在企业之中。如果企业母体本身的文化是十分钢性的,那么在做并购时就必须使并购对象独立在母体之外。但这种情况也不能进行多个并购,否则多个并购对象的独立运作,会给企业的管理带来巨大的风险。

第三点则是通过对并购目标的深入了解,选择合适的并购对象。

有很多人认为,对并购目标的了解就是为了得到个合适的并购价格,但事实上并非如此。分析业内的并购案例,可以发现,其实价格并不是决定并购成功与否的主要因素和风险。而这里所说的深入了解是对并购对象的全方位的调查和分析,例如行业地位、发展前景、人员素质、管理团队的心态等。(下期我们继续探讨IT方案商是否需要具有全球化思路和视野)

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