不一样的IT生态思维

IT伙伴向服务要业绩:“方案形成环境”成为业务主角|维端述评

引言:如果将整个IT系统架构视为一个闭环结构,从内核–用户需求出发向外放射扩展,便形成包括基础设施运维、应用服务、业务服务、IT治理等多个层面的IT服务体系。

事实上,IT服务对于IT合作伙伴的意义已近乎与产品相当,尤其是对于那些一直以产品为运作核心的IT合作伙伴来说,可谓观念上的一种根本性转变。

例如,多数正在向增值分销商演变的合作伙伴笃信:服务可以成为分销商业务的重要支撑点,很多增值分销不仅把服务作为业务发展的核心触点,而且从组织结构上,也将服务提升到了独立事业部的地位。

在分销领域,渠道服务部门以往都是附属部门,但而今,多数渠道已将其设为专项事业部。

在维端网看来,以往渠道伙伴的公司业务部门都是产品技术为导向的,例如网络事业部、存储事业部和安全技术事业部。

如今很多渠道分销与维端网交流时都会强调,作为分销商,其一直致力于为客户提供最好的产品,并以技术、市场和资金作为支持。但面对市场竞争,这些已经不够了,还需要强化对自身服务能力的进化。

那么问题来了,在IT大势下滑的近两年中,服务业绩做得还算不错的增值分销是如何掌握业务增长路劲的呢?

其中的关键一点就是,就是对自身业务的“再定位”。

例如某家增值分销将自身定位为全面解决方案供应商之后,就把核心的策略建立一个“方案形成环境”,使公司和上游伙伴一起为终端用户提供完整的解决方案。

维端网所定义的“方案形成环境”包括构成方案所需的所有产品、服务和相关知识,使公司能够按照现实的情况为客户提供方案。其中的核心就是将与上游最适配的服务方案提供给最需要的客户。当然,我们始终强调,合作伙伴仍然要将一定比例的服务核心业务通过自己的资源和能力注入到方案中去。

另外,看IT合作伙伴做服务成功与否还要看它的两个“是否”,这对于被服务的行业客户同样适用:一是是否与客户关系紧密,合作伙伴是更靠近客户的业务前线角色,他要了解客户,更要建立牢固的商务关系;二是是否通过自身创新产品和服务提高客户获益的能力。

在内容上,合作伙伴提供的服务内容包括方方面面,从咨询到培训,从系统维护到综合服务、如果合作伙伴的客户有要求,甚至可以做到全天候的服务响应。

值得一提的是,渠道伙伴做服务的另一个创新吸引力还在于,它通过了解客户的业务特点,还可以做“行业业务咨询”参谋,例如金融服务中Fintech的智能化资金流管理、获客等等。

虽然,也许不一定能够进入绝对专业水平,但是这对于行业客户来说,起码能够对合作伙伴留下很好的全生命周期的覆盖力。另外,如果您是有志于发展自身核心业务的方案商,也不要忘了可以对最终客户的解决方案中的弱项外包出去,集中火力发展TOP服务业务。

在服务项的细分上,合作伙伴的服务可以根据实际情况进行分类:咨询服务;行业Tech专业服务;赋能服务;精准响应服务;综合成长服务;定制支持;技术支持服务;质量控制服务;甚至是竞争对手分析服务等。

在技术支持上,上游的合作必不可少。例如维端网所定义的技术方案协同平台就是一个理想服务机制:其为合作伙伴提供仿真行业应用服务环境的基准问题测试,论证在各种各样平台上的应用软件、方案落地的效果到底如何,来了解所要实行的企业解决方案,用以帮助合作伙伴缩短销售周期,提高服务效率。

在咨询服务业务中,维端网认为,IDT TEAM(见往期维端述评)为合作伙伴在复杂解决方案的执行过程中可为其提供帮助。核心理念在于一种经验共享,在加强渠道凝聚力的同时也是为合作伙伴提供更多获利点。

应该说,如果将服务业务实现稳定上升,合作伙伴应该将更多细致服务带给客户,刺激他们的需求转化投入。

维端网也看到,很多服务伙伴在尝试的过程中,其经历了不少挫折。比如行业市场研究,即为行业客户提供某些行业发展资料,虽然思路不错,但是最终也没有做起来,因为不够专业。

显然,提供IT服务的收益是双方面的,首先是服务项目产生的直接收入,再一个是产品方案销量的增加。当然,在维端网看来,IT服务或者是IT运营收入未来,将占合作伙伴总收入的比重还将继续加大。

还有,渠道服务应当与VAR的服务有所区别。在服务对象上,渠道为终端客户服务;而VAR多以行业运营需求服务。但无论是何种形态,重点是让“方案形成环境”成为业务发展主角。(赵珏)

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