不一样的IT生态思维

维端网生态胜经:划清IT渠道目标避免冲突

IT渠道生态体系中,每个渠道成员的目标和目的,通常都与其他成员不兼容,甚至会产生利益冲突。目标和目的的差异决定了渠道成员的行为,客观上会阻碍或不利于其他成员目的和目标的实现,从而引发渠道冲突。

为了更好地理解目标差异阻碍渠道协作这一观点,不妨思考一下,如果没有目标差异,交易成本分析将会是什么样呢?如果所有渠道伙伴的行为都以同一目的为出发点,那“巧取私利的行径”将不再成为问题。因为,只要目标一致,不管渠道是谋求私利还是公利, 客观上都会产生协调合作的效果。

本文从渠道生态体系的特点来分析观察一下渠道冲突的根源与形态,渠道伙伴又该如何正确认识:

1、目标差异

目标冲突在个人电脑销售渠道中是极普遍的。例如,某电脑公司曾经希望在原有传统渠道的基础上,发展如电子邮件订货和大型商场等新渠道。在严重供不应求期间,该公司为示公平和照顾到具有不同购买服务需求的顾客,对传统经销商实施限量供货。但是,传统经销商的目标中并不包括与该电脑公司一起向其他分销渠道提供支持(实际上该电脑公司的做法只能激发渠道间的冲突和竞争)于是,经销商会在断货时向顾客推荐自己兼营的、其它公司的个人电脑,而不是向顾客推荐另外一个康柏电脑零售商。

要想消除或将代理问题的危害减到最少,设计合理完善的合同就变得至关重要。合同应表明渠道成员所应履行的职责和参与的流程,渠道成员按劳计酬的收入和渠道内产品的所有权流动。因此,应通过设计合理的合同解决方案,规范代理商行为,就好象供应商和代理商的目标相同一样——或者说,就好象双方不存在目标冲突一样。

中国IT生态合作高级分析师 赵珏

2、区域市场差异 区域市场划分也会引起渠道冲突。渠道区域市场主要由以下四个关键因素组成:

  1. 服务人口数量。例如,是否所有大客户都由直销队伍负责和是否所有小客户都由分销商和经销商负责?
  2. 覆盖地域。主要由A分销商负责的地区是哪里?是否与B或C分销商的负责地区有重叠?
  3. 功能或职责。渠道成员在市场营销八大流程中应该发挥什么作用?

D、市场营销技术。例如,怎么达到销售预期? 销售队伍需要什么层次的培训?电话销售应发挥多大作用?客户所下订单是否需要经过电脑汇总? 销售过程中是否需要采用硬性推销或软性销售技巧?

3、客户划分  恐怕所有的营销渠道都会遇到客户划分的难题,你很难说一个客户是谁的,举例来说,很难让直销队伍与“外人”共享客户资源信息,反之亦然。一旦供应商建立多个渠道,就肯定会出现以下情况:客户今天和某渠道做生意,明天又可能和别人做生意,甚至会出现两个渠道“鹤蚌相争,渔翁得利”的局面。这时第一个销售商会声称后者是搭了“顺风车”。这种 “水平”竞争(例如分销商之间)几乎总会引发“垂直”冲突(例如分销商和供应商之间)。

例如,A和B网络交换机公司传统上是采用经销商网络,后来将销售渠道拓展到零售商体系。尽管这扩大了市场覆盖范围,但却削弱了传统专卖经销商的忠诚度。他们抱怨,零售商将该交换机品牌与其它品牌及其它消费电子产品一起摆卖,大大影响了专卖店的专业色彩和垂直价值。而厂商希望达到“只要顾客想就能买得到”的目的。

在分销领域里,即使分销商是在争取同一个顾客,良性的竞争都是有百利而无一害的,顾客会因为能有选择权而高兴。1992年,IBM的商业伙伴项目为其贡献了25亿美元收入,OEM项目则贡献了12.5亿美元。商业伙伴主要开拓原归属IBM员工销售队伍负责的中小型客户。IBM的渠道调整不可避免地造成一定程度的紧张关系,但IBM强调这种情况是“竞争性的”而不是“冲突性的”,并再三重申渠道内部的竞争还将持续下去。

其实如果所有“竞争者”看起来完全一样,客户会感到困惑,并试图挑起两个渠道的“竞争”。但如果渠道之间存在明显的不同,例如每个渠道提供的服务各有特色,客户就可以确定哪个渠道最能贴身满足自己的需求,自由作出选择,客户就会非常满意。但是,如果渠道提供的服务相同,为了争取到客户,渠道之间会采取敌对性行为,在客户面前互相诋毁。供应商对渠道缺乏管理的最终结果是渠道内部开始出现混乱,客户感觉恼火,对渠道满意程度也随之大减。“水平”竞争转化为“水平”冲突,并最终导致“垂直”冲突。

IBM的历史案例说明,只要渠道彼此之间各有特色,向客户提供的服务也各有不同,那么渠道竞争反而是有百利而无一害的。相反,水平的渠道冲突会激发众多问题,大大提高交易成本。

4、地域问题 地域问题的关键在于,分销渠道销售产品的销量是否足以给自己带来合理收入。市场发展常常是造成渠道关系紧张的根源之一,据报道,某全国性特许经营企业的拓展小组有40%的时间是用于解决新商铺加入所引起的渠道冲突问题。由于社会科学在严谨程度上存在着这样那样的不足,因此我们可以肯定,在未来很长一段时间内,地域问题仍将继续引发渠道冲突。

5、分工问题如果能客观地衡量单个渠道成员对大渠道链的贡献,并按劳公平、公正地计算酬劳,那整个供应链自然皆大欢喜,但是情况常常不是如此。例如,目前线上销售大热,但是仍然有很多大厂商并不热衷于大量向线上卖家提供全产品线产品,为什么?因为线上销售唯一难以跟上的就是线下的咨询及售中服务,这在企业级生态体系中尤为关键,服务正在向体验转化,服务并不是以价格取胜,它的体验感甚至决定了客户在未来十年的采购决策。

6、管理技术问题 供应商常常注意从大处入手,着眼于市场走势,但有时会忽略了渠道的实际操作细节,使得产业链下游成员苦不堪言、抱怨连连。战略与战术或实施之间的巨大鸿沟给营销渠道带来了巨大的冲突。

例如,家用电子产品供应商要求零售商在面对顾客时采用适当的“退货”技术。但现实情况是,很多零售商都实施“无条件”退货政策,只要顾客提出要求,都给予全额退货。销售人员缺乏训练,无法分辨退货商品是否出现故障,他们只是直接将商品退回供应商、取回货款了事。

 7、现实认知分歧 即使其他条件完全一样,由于认知不同,人们的反应和行为也会有很大不同。另外,渠道成员还可能会误解别的成员的角色和作用,这也会造成另一种认知冲突。前文提到的了前电脑公司案例就是供销双方的现实-认知差异导致重大渠道冲突的典型范例。经销商认为电脑公司对自己供货不足,拓展零售渠道的做法损害了自己的利益。但电脑公司声明发货量超过以往记录。尽管双方都大体同意个人电脑的绝对供货数量有所增加,但经销商眼里只看到了供货量“蛋糕”被人分薄了,而电脑公司则只看到了“蛋糕”的尺寸变大了。

通过以上7点即是IT渠道市场目标冲突的成因,基于此,厂商端和渠道端都要在每一年的政策调整中发现问题,优化销售管道的积极性与流通性。欢迎在维端网生态胜经赋能系列中一起探讨并留言。

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