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组织设计方案能否保证公司在每一个细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？
每个公司在制订战略时，都得先问自己两个基本问题：我们将进入哪些市场?在这些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势？从这些问题出发，可以指导组织结构的设计工作。但许多公司的组织结构对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用。一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中在目标客户身上；一些
公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度，公司难以获得竞争优势。
这些错误将使公司受到惩罚，蒙受巨大损失。
所以，评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。你可以从定义你的目标细分市场人手。
如何定义细分市场，这要看你是在评估公司组织结构的哪一部分。以通用电气公司(GE)为例，是公司总的组织结构，还是只是为金融服务部门做组织结构设计？
其次，需要验证设计方案是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。这里我们有一个经验法则：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就
有致命的缺陷，需要进行重新调整。
但情况常常不会如此简单明了，一个部门可能对多个细分市场(尤其是那些规模小，但发展迅速的细分市场)负责。因此，你需要认真评估这类情况，判断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。
最后，还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力(比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力)和相关运营能力(比如产品投放上市的能力、公司的自动化水平)。将这些关键竞争能力和相关运营能力列举出来，审视‘—下组织设计方案是如何影响它们的。理想状态下，每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独的部门专门负责。但在现实中，市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上，你的竞争能力是强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果你的优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上的协调合作。
由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难协调，因此任何需要跨部门协作的竞争能力(特别是那些复杂的能力)均应被予以重点关注。你需要确认，你设计的组织结构能够让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视，这也许需要他们彼此做一些妥协——我
们将在文章后面的“优秀度”检验中进一步讨论这个问题。
